主合同签署后的第二天，项目组开始核对启动条件。
原以为只需按签约版本更新执行附件，真正拆开后才发现，客户临时增加的优先评估条款影响了资源排序，法务修改又牵动两份技术附件。若周一上午不能形成一致纪要，四周攻坚期便无法按计划启动。
周五下午，项目经理召集技术、销售、财务、法务和办公室开会。参加者共十二人，目标只有一个：把合同里的每项承诺落到责任人、截止时间和验收依据。
前两小时进展很慢。销售强调客户关系，技术反复解释资源不足，财务只肯按已到账资金排期。每个人讲的都是真问题，却没人愿意先把自己的名字写进责任栏。
许知微坐在记录席，没有把争论概括成“各部门充分沟通”。她按合同顺序建立表格，谁提出异议，异议影响哪一项，缺什么数据，都原样挂在对应条款后面。
晚上七点，第一轮纪要发到所有人屏幕。项目经理看见“负责人待定”出现九次，脸色发沉：“这样发出去，等于什么都没定。”
“所以今晚要定。”许知微把九项逐一投到屏幕，“不确定方案可以保留，责任人不能全部空着。”
会议进入第二轮。数据清洗由技术负责人承担，客户资料催交由销售负责人负责；服务器预留归基础设施组，资金上限由财务总监确认。涉及跨部门的事项设一名主责和一名协作，不再写“共同负责”。
九点半，只剩两项卡住。
第一项是客户数据不合格时，谁有权暂停迁移。销售希望李渊亲自决定，技术认为现场负责人必须有即时停止权限。若每次都等总经理，故障窗口可能已经错过；若现场可随意暂停，客户又可能质疑公司单方面延期。
李渊将权限分成两级：发现安全或完整性风险，现场负责人可以立即暂停二十四小时，同时通知客户；超过二十四小时，由项目经理和客户负责人共同确认，争议再升级到他。决定与通知同时发生，不能先停几天再解释。
第二项是启动款尚未到账时能否提前占用服务器。项目经理希望预留，财务拒绝把口头付款日期当现金。
许知微翻出合同：“公司承诺收到启动款后五个工作日进入迁移。提前占用不是客户要求，是内部是否愿意承担机会成本。”
李渊没有用“项目重要”压财务：“保留最低测试容量，不锁定正式资源。款项到账当天转正式配置，若延迟，项目日期顺延。”
两项决定落表，责任栏终
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