航班事件过去三天，公司收到一份行业论坛邀请。
论坛由几家头部企业联合举办，参会名单里有三个正在接触的潜在客户。主办方临时空出一个圆桌席位，希望李渊周四下午出席。时间恰好撞上内部年度预算会。
许知微把论坛排在前面，将预算会推迟两小时。日程草案送到办公室不到五分钟，李渊便退了回来。
“预算会时间不动。”他在系统里标红，“外部活动不能压过已经确认的内部节点。”
许知微没有立即照改。她先把两项活动的影响整理出来，再申请十分钟讨论。
李渊同意后，她带着一页名单进入办公室。潜在客户中，一家正在评估明年的系统升级，一家刚结束旧供应商合同，第三家虽然规模较小，却与公司新项目的试点区域重合。圆桌不是普通露面，主办方提供二十分钟闭门交流，错过后短期内很难同时见到三方决策人。
“预算会已经排了三周。”李渊合上名单，“财务、业务和董事代表共十二人参加。为了临时论坛改时间，成本不比错过客户低。”
许知微把预算议程翻到第二页：“前半段是各部门数据复核，真正需要您决定的四项从四点二十开始。论坛圆桌三点结束，车程四十分钟。若三点十分离场，四点前能回来。预算会不必整体推迟，只调整您的进入时间。”
“主办方能保证圆桌不拖延？”
“不能。所以准备远程接入和副总替代。三点十分必须离场，不参加后续晚宴。”
李渊仍没有接受。他担心论坛名单只是宣传噱头，所谓决策人未必真正出席。许知微把主办方确认邮件、三家企业参会人的职位和过往合作记录放到桌上。她没有用“机会难得”作理由，而是给出可核验信息。
争议持续了十二分钟。
李渊最终承认，自己第一反应把所有外部活动都归入可取消类别，是前两年压缩无效应酬形成的习惯。那种判断保护过时间，也可能错过真正有价值的接触。
许知微同样调整原方案。她最初直接推迟整个预算会，只计算了李渊个人时间，没有看十二名参会者的准备成本。论坛有价值，不代表内部会议必须为它整体让路。
财务负责人通过线上表格补充了一项现实影响：预算会若整体后移，两名外地同事需要改签返程，董事代表也会错过另一场审议。客户经理则确认，论坛闭门交流只允许名单内本人参加，无法由普通销售替代。两边成本被放到同一张表上后，争论才从
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